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华为新员工入职的培训方案
2019-08-14 00:25:08

华为新员工入职的培训方案是怎么样的?大家一定也很好奇吧!下面是稻壳巴士小编为大家收集的关于华为新员工入职的培训方案,欢迎大家阅读!

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。

第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)

为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到以下几点:

熟悉团队(主责人:部门经理)

1.安排位置:给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

2.开欢迎会:开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

理解公司和新人的结合点(主责人:直接上司)

1.公司介绍:直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

2.第一周的工作任务介绍:直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

3.安排新老同事接触:让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)

转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:

规范(主责人:老员工同事师傅)

1.熟悉公司各个部分:带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

2.安排老同事带新员工:最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。

3.积极沟通反馈:及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;

经验(主责人:老员工同事师傅)

1.经验传授:适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;

2.肯定与表扬:对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)

在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。

观察长处、提出明确要求(主责人:直接上司)

1.讲清工作要求和关键指标:知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

2.开展团队活动:多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;

3.多给机会:如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;

第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

表扬鼓励、展示成绩(主责人:直接上司)

1.及时表扬:当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;

2.鼓励的多样性:多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;

3.分享成功经验:向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;

第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。

存在感(主责人:直接上司)

1.鼓励发言:鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;

2.团队经验分享:对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

3.鼓励提建议:与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;

4.矛盾处理:如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

第6阶段:赋予使命,适度授权(121~179天)

使命与价值观及给予适当的权利 (主责人:部门经理)

1.帮助下属重新定位:帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

2.及时处理负面情绪:时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

3.提升员工企业认同感:让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4.适当放权:开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;

第7阶段:绩效面谈,制定发展计划,员工关怀(180天)

6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:

绩效考核 (主责人:直接上司)

1.准备绩效面谈:每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

2.明确绩效面谈内容:绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

3.先肯定,后说不足:领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

4.协助下属制定目标和措施:协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

5.为下属争取发展提升的机会:多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;

员工关怀 (主责人:直属上司)

1.关注新下属的生活:当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

2.庆祝生日:记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;

3.团队活动:每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

新员工入职后,华为要对他们进行为期一周的集中培训,要全部到深圳总部进行。这个阶段的培训时间已经比过去大大压缩,培训的内容侧重华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说,作为一个新人,应该对华为了解些什么,应该清楚公司的政策制度为什么这样规定,应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范,等等。

在集中培训结束后,华为会针对新员工的工作岗位安排,进行有针对性的实践培训。

对国外营销类员工,会安排在国内实习半年到一年,让他们掌握运行流程、工作方法等。

对技术类员工,会首先带他们参观生产线,让他们对接产品,了解生产线上组装的机器,让他们看到实实在在的产品。

研发类员工在上岗前,安排做很多模拟项目,以便快速掌握一门工具或工作流程。

新员工全部在导师的带领下,在一线进行实践,在实战中掌握知识、提高自己。

以上三个阶段的培训,相信很多民企除了第一阶段没做之外,其他两两个阶段都在做。第一阶段借鉴华为做法并不难,第二阶段的培训尽量缩短时间,难的可能是第三个阶段的培训,可根据自己企业情况进行斟酌。


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